Как оценить результативность сотрудников?

Оценка персонала является краеугольным камнем тех процессов, которые происходят в организации. Так, благодаря оценке, мы понимаем, кого нанимать.

Мы оцениваем действующих сотрудников и понимаем результат воздействия на них в виде тренингов, какого-то обучения, роста компетенции со временем и прочего. Также это служит нам основой для работы с грейдовой системой и системой мотивации вообще. Прежде чем мы поймем, как оценить результативность наших сотрудников, мы должны вспомнить о потоке организации. Так, в каждой компании есть свой главный бизнес-процесс, который приносит ей деньги. Давайте рассмотрим любую торговую компанию. Там главный процесс – товарооборот.

Главный бизнес-процесс в торговой компании — это товарооборот…

В этом процессе люди, которые конвертируют клиентов из потенциальных в активных – это продавцы и люди фронт-офиса. И это те бойцы, которые приносят нам деньги, работая непосредственно с клиентом. Все остальные являются бэком (поддержкой) по отношению к ним. То есть, это те люди, которые должны обеспечивать этот процесс. В этой торговой компании это будет логистика, снабжение, HR, финансовая функция, административная функция в рамках управления, маркетинговая функция. Все эти вещи будут обслуживающими по отношению к тому, что наш продавец возьмет клиента, конвертирует его в активного и принесёт нам деньги.

Когда мы говорим про результативность, чаще всего у продавцов все это есть. Они ориентированы или на план продаж, или на размер выручки. Если с продавцами все более-менее ясно, то при составлении групп может быть не очень понятно. Что будет составлять результативность, например, фармацевтов? В принципе, они также являются продавцами. И мы тоже можем считать размер выручки, который приносит аптека. Но здесь очень важна ещё и сервисная составляющая. Возможно, к их результативности присоединится не только количество продаж, но и то, как они обслуживают наших клиентов.

Как оценить результативность бэк-офиса?

Давайте теперь посмотрим на результативность бэк-офиса. Как её оценить, как сделать так, чтобы точно понимать, что ваши люди в бэк-офисе результативны? Здесь мы снова должны обратиться к тому, что эти люди призваны обслуживать наш «фронт». То есть сделать все так, чтобы у продавцов не было никаких препятствий в ассортименте, в наличии товара, в том, что очень много людей информированы и знают о нашем магазине, приходят в него.

Эта обеспеченность «фронта» является главным результативным показателем для всех сотрудников бэк-офиса. Для одних это будет скорость – насколько снабжение быстро реагирует на запросы зала о том, что нужно что-то поставить. И насколько быстро финансисты проплачивают все сделки с поставщиками. Насколько быстро HR закрывает вакансию и ставит продавцов, если кто-то ушел, насколько эффективно работает наш маркетинг и как много потенциальных клиентов нас посещают.

Здесь важно заметить: если все остальные являются обслуживающими функциями, то у маркетинга функция более глобальная. Его результативность будет измеряться его функциональностью. То есть если у нас маркетинг рассчитан на то, чтобы просто делать рекламные акции, какие-то ивенты, и тем самым повышать информированность населения о наличии нашего магазина. То тогда, конечно, здесь нужно мерить эффективность отдачи – сколько денег мы потратили и сколько клиентов мы получили от того или иного мероприятия.

Как понять, насколько высока скорость?

Все остальные: финансы, HR, IT (который должен обслуживать все нужные программы), административная функция (начиная от администратора, который принимает звонки и заканчивая управляющим, который решает, как будет выглядеть магазин, как сделать его более привлекательным для клиентов) – результативность всех этих функций должна измеряться скоростью реакции на запросы нашего «фронта».

Как только фронт обеспечен всем необходимым, мы считаем, что этот бэк сработал хорошо. Если это не так, то нужно разбираться, в чем проблема.

Как вообще измерить, насколько высока скорость? Относительно логистики, например, должна быть фиксация того, сколько времени проходит с момента заявки о поставке до момента её реализации. И нужно просмотреть все моменты, которые мешают или замедляют процесс. Затем нужно выставить определённые нормативные стандарты для логистов и, соответственно, измерять: если они достигают стандарта – молодцы, а если нет, значит, результативность низкая. То же самое мы можем говорить про бухгалтерские вещи. Мы можем замерять, насколько быстро мы платим за те или иные вещи, как мы закрываем кассовые разрывы (если это финансовая функция, а не бухгалтерская). То есть, здесь очень важна результативность финансового директора, чтобы не было кассовых разрывов. А для бухгалтера это может быть просто скорость реагирования.

В одной из компаний была такая проблема. Бухгалтеры считали, что они работают сами для себя. И когда к ним приходили менеджеры по продажам и просили выписать счёт-фактуру, накладную или помочь заполнить авансовый отчёт, они разговаривали «через губу» или вообще не торопились помогать в этом процессе. Когда мы натолкнулись на это поведение, тут же посчитали результативность. Стало ясно, что в целом реально выдавать любой документ, относящийся к клиентам, в течение 15 минут, а относящийся к внутренним процессам – в течение часа. Как только мы это посчитали и ввели в стандарты, что любое отклонение, любая служебная записка могла снизить показатели результативности наших бухгалтеров, это подействовало очень отрезвляюще.

Результативность отдела маркетинга…

Теперь давайте ещё раз рассмотрим результативность маркетингового отдела. Вообще его задачи очень разнятся. Две непонятные «зверюшки» в организациях – это отдел маркетинга и HR. Особо никто не понимает, чем же они должны заниматься, какой спектр обязанностей, что конкретно от них требовать. Поэтому маркетинг действительно может принимать самые разные формы. От очень простой формы, когда руководитель просто публикует объявления и больше никакого маркетинга вы здесь не увидите, до очень полных функций, когда маркетинг осуществляет исследование рынка, рекомендует руководителю, где лучше развиваться, какие продукты завозить, согласовывает с финансовым директором процесс ценообразования на продукты. Это глобальная функция.

И, конечно же, результативность маркетинга будет зависеть от того, какие функции он выполняет. Если это очень полные функции, тогда результативность маркетинга – отдача от его рекомендаций. Если отдел маркетинга порекомендовал и это действительно сбылось, прогнозы оправдались, инвестиции вернулись – значит, отдел маркетинга сработал хорошо. То есть все зависит от функций, которые должен выполнять отдел. То же самое относится и к HR-отделу. Результативность, конечно же, для каждой профессиональной группы разная и ее можно измерять разными путями.

Если вы хотите научиться измерять результативность своих сотрудников, то регистрируйтесь на нашу продвинутую HR-школу Елены Машуковой, которая пройдет с 12 по 14 сентября в Бишкеке. Вы поймете, что такое управление производительностью и результативностью сотрудников, научитесь разрабатывать системы, анализировать результаты и улучшать бизнес-показатели.

Более подробную информацию о том, как проходят наши HR-школы, можно увидеть здесь!

А также просмотреть отзывы о предыдущей школе здесь!

Регистрация осуществляется по контактным номерам: +996 (755) 960-731 и +996 (500) 960-731.

А пока все, успехов вам в построении эффективной системы по управлению человеческими ресурсами!

Елена Машукова, HR эксперт и аналитик
«Дмитрий Чуприна & Партнеры»